山东省22个重点行业转型升级典型案例汇编—高端装备制造行业篇（未完待续）
发布：2017-03-14 阅读：2307
前 言
工业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。省委、省政府高度重视工业转型发展，姜异康书记、郭树清省长多次做出重要指示，要求按照“敲开核桃、一业一策”的思路，加快推进工业经济提质增效升级。从2014年4月开始，省里依托有关行业协会和骨干企业，分行业深入研究工业转型升级路径，制定实施了推进工业转型升级行动计划和22个重点行业转型升级实施方案。特别是去年5月国务院出台《中国制造2025》后，各级各部门和广大企业认真贯彻中央和省委、省政府决策部署，采取自主创新、技术改造、互联网+、营销提升、品牌建设、绿色发展等一系列扎实有效的措施，深入实施“1+22”转型升级方案体系，涌现出一批思路新、举措实、效果好的典型企业，探索出很多具有推广价值的好经验、好做法。
为引领带动广大企业加快转型升级，省经济和信息化委分行业梳理总结了先进企业转型升级的典型经验，编辑形成了《山东省22个重点行业转型升级典型案例汇编》。希望各级各部门和广大企业认真学习借鉴先进经验，牢固树立和贯彻创新、协调、绿色、开放、共享发展理念，打好新常态下稳增长调结构增效益主动仗，着力加快供给侧结构性改革，切实提高供给体系的质量和效率，为制造强省建设贡献更大力量。
高档机床是我国高端装备制造的短板。济南二机床坚持实施“技术创新、管理创新、机制创新”三大战略，不断强化核心技术开发，推进数字化制造，建立起完整的功能部件研发和配套能力。企业累计形成22项国家或行业标准，高端产品收入占比超过60%，中大型数控冲压机床国内市场占有率达到80%，并远销60多个国家和地区，研发生产的大型智能全自动汽车车身冲压生产线，不仅打破了国外技术垄断，还成为国际汽车巨头的首选。
实施三大创新引领行业发展
——济南二机床集团有限公司
2011年下半年以来，机床行业一直承受着巨大的下行压力。由于前几年规模扩张形成了巨大产能，在整体需求下降的情况下，许多企业被迫实行低价竞争，对新产品开发投入也相对减少，行业发展形成恶性循环。特别是2015年以来，市场需求进一步萎缩，销售显著下滑。1-10月份，全国机床行业销售收入同比下降7.3%，利润下降44.7%，全行业亏损面42.9%，新增订单下降14.9%。在机床行业整体不景气的形势下，我省济南二机床集团有限公司却依然保持逆势增长，今年1-11月份，公司工业增加值同比增长14.8%，销售收入同比增长6.1%，利润同比增长14.6%，利税同比增长19.6%，成为引领行业发展的奇葩。
济南二机床集团有限公司是国内机床行业重点骨干企业和国家高新技术企业，主要生产用于汽车、轨道交通、能源以及船舶、航空航天、军工等行业的大型、重型机床，其中大型数控冲压机床国内市场占有率达80%，并远销世界60多个国家和地区。济南二机床之所以能够实现逆势发展，主要得益于近年来公司积极推行三大创新战略，率先实施转型升级。
——积极推进技术创新，提升核心竞争力。济南二机床始终瞄准国际高端需求，积极推进技术研发，加快攻克核心技术，努力与国际先进水平保持同步。先后承担国家科技重大专项11项，目前已有8项顺利通过国家验收，获国家发明专利28项，制修订国家标准3项，行业标准2项，建立“大型先进智能冲压设备国家重点实验室”。项目研发团队被科技部授予国家科技重大专项优秀执行团队。企业依托自主创新，主导产品技术水平实现与国际一流同步，形成了系统设计、系统集成，提供工程总承包能力，打破了国外技术垄断，在高端市场竞争中占据了主动。公司研发生产的大型智能全自动汽车车身冲压生产线不仅满足了国内行业需求，还成功打入欧美等发达国家市场。目前，企业高端产品销售收入占总收入的比重已超过60%，并形成了22项国家或行业标准。
——全面实施管理创新，促进质量效益持续提升。济南二机床通过深化全面预算管理，对生产经营全过程实现有效控制，促进各项经营目标有序实施。公司加强两化融合应用，提高信息化管理水平，集成应用质量、安调、客户等自主开发的各类管理系统，建立以ERP系统为核心，以PDM系统为纽带的生产管理平台，实现了管理模式创新。公司不断加大技改投入，新建超重型、精密加工车间，以新增和改造高效自动化设备逐步替代人工劳动，推进自动化制造；开展产品质量对标活动，对照国际一流产品标准，建立专业化制造和检测质保体系，不断提高生产效率和产品质量，目前压力机制造已达到世界先进水平。
——加快机制创新，营造充满活力的发展环境。济南二机床建立了“合作、创新、效率、责任”的企业文化，推进机构整合和流程再造，建立对技术创新、管理创新、质量攻关、合理化建议等奖励制度，形成“多劳多得、做优多得、创新多得”的分配制度。实施干部实施竞聘制、任期制、淘汰制，设立各类专业技术职务评聘制，打通人才发展通道，实行能上能下的动态管理机制。组织各类专业以及管理素质提升培训，以企业实际案例教学，提升干部职工解决问题能力；实施技能达标、素质达标、分级管理等模式，完善员工业绩考核管理，实行“逢升必考”，将工作业绩、技能考核、理论考试综合成绩，作为岗技工资调整、岗位变动，及劳动合同管理的主要依据，引领职工与企业共成长。
济南二机床坚持走新型工业化道路，加强核心技术开发，推进数字化制造，建立起完整的功能部件研发和配套能力。坚持推进企业管理和生产经营体制、机制创新，加强职工队伍建设，增强企业发展活力。坚持国际化经营战略，借助主导产品技术优势，进一步开拓国际市场，提升市场占有率，努力打造国际一流机床制造企业。
东营是我国最大的石油装备生产基地，也是国际知名的石油装备名城。支撑东营摘取一个个美名的是像科瑞集团一样,勇于开拓、锐意创新、拼搏发展的众多石油装备企业。成立仅有14年的科瑞集团，实施“高端化、全球化”发展战略，在60多个国家设立分子公司和办事处，设立120支油气工程和技术服务队伍，为80多个国家和地区提供综合作业服务，业已成为全球领先的油气开发装备和工程技术服务提供商。
建设全球营销网络打造石油装备巨人
——科瑞集团有限公司
科瑞集团有限公司始建于2001年，现有员工8000余人，年产值超过120亿元。公司重视技术创新能力建设，在美国、加拿大、新加坡等国家成立了16个技术研发中心，与卡尔加里大学合作成立了非常规油气技术开发中心，牵头与中国石油大学、西南石油大学、胜利油田科研院所等机构成立了山东胜利石油装备产业技术研究院，各类科研成果300多项，领先技术200多项，建立了完整的高端产品链。
近年来，企业坚持“高端化、全球化”的发展战略，加快“走出去”步伐，采取六项措施，拓展海外业务，建设全球营销网络，已发展成为集高端石油装备研发制造、油田一体化工程技术服务、油田综合解决方案提供与EPC工程总承包于一体的综合性国际化企业集团，是全球领先的油气开发装备和工程技术服务提供商。
——建立全球化营销网络。科瑞集团在60多个国家设立了分子公司和办事处，在33个国家和地区设立了技术与售后服务中心，与40多个国家石油部、220多家国际石油公司以及350多家油田工程和服务公司建立了合作关系，拥有120支油气工程和技术服务队伍为客户提供油气开发综合作业服务，业务覆盖北美、东欧、中东、非洲等80多个国家和地区，是中国唯一一家具备完善的全球化营销网络的民营石油装备制造企业。
——大力创新营销模式。科瑞集团把握行业特点，确立了相互帮衬的营销体系，大力实施装备制造、技术服务、工程承包“三位一体”的捆绑经营模式，实现了以产品带服务、以服务揽工程、以工程促产品的良性循环；加强技术营销模式的推广和应用，依靠技术式营销、顾问式营销、系统解决方案式营销，安排市场营销人员每年度不少于一个月参加技术培训，增强市场人员技术储备，从技术体系中发掘具备营销潜质的人才充实到市场一线队伍中。营销模式具有针对性，符合行业特点，加快了企业“走出去”的步伐。
——借助融资平台开拓市场。与工、农、中、建、交等大型国有商业银行，民生、中信、招商、浦发、兴业等全国性股份制商业银行，国家开发银行等政策性银行以及中信信托等国内知名信托公司等金融机构建立了良好的合作关系，借助“一带一路”政策、“丝路基金”等政策及平台为客户提供金融服务方案，满足不同客户个性化的购买及租赁需求。
——强化本土化建设。科瑞集团大力推行运营方式本土化、员工本土化和代理商本土化，积极争取当地使领馆、经商处、贸促会等的支持，注重携手已在当地运营多年的国内知名大企业，并通过实施与当地伙伴合作共赢等策略，克服了前期与境外市场“水土不服”的问题，极大增强了与当地市场的融入性。目前，科瑞集团海外分、子公司的员工本土化率达到50%以上，为科瑞海外发展奠定了坚实基础。
——开发高端市场和高端客户。通过多种途径开发高端市场和客户，近年来拿下南美、非洲、中东等国家和地区的钻机大单和泛俄地区车载钻机、修井机等多个大项目，成功获得东南亚、中东地区大包油田服务合同，井口井控产品成功打入北美市场，压缩机成功打入南美、泛俄市场，与多个国际高端客户建立高层客户关系。这些高端客户和重大项目为科瑞带来了发展的机遇，创造了良好的经济效益，同时也大幅提升了科瑞的国际国内知名度，扩大了企业影响力，为科瑞进一步开拓国际高端市场，打下了坚实的基础。
——实施品牌驱动战略。紧密结合国家发展战略、企业发展历史和国际油气行业发展趋势，对品牌价值进行提炼，提出了“开放责任创新”的品牌价值承诺。通过展会、媒体、网络等多种形式加强品牌推广，2014年在全球实施举办了近30场展会、近百场推介会，拍摄了10多种微动漫、微电影和微视频。加强品牌数字营销的力度，成立了专业模块负责企业官网、微信、微博、BBS、线上公关活动、网络媒体的运营。重视与新闻媒体界建立良好的合作关系，通过战略以及新技术、新产品、市场信息的发布与媒体结成了战略合作伙伴。在国际市场的运营中，充分发挥本地雇员和本地合作伙伴的作用，带动了当地的就业和经济发展，受到了普遍欢迎和肯定，进一步提升了科瑞品牌知名度和美誉度。
“十三五”期间，科瑞集团将继续以“人才国际化、产品高端化、管理科学化、品牌全球化”为发展导向，继续夯实完善全球化营销网络，扩大进出口规模，力争及早完全融入到全球发展大格局，走好市场开拓和品牌建设全球化道路，力争走的更快、走的更好，努力把科瑞打造成国际石油装备巨人。
拥有前沿技术才能占领产业高端。由传统汽车零部件制造商成长起来的潍坊盛瑞传动股份有限公司，将开发前置前驱8挡自动变速器（8AT）做为转型升级主攻方向，整合国际先进设计理念、工程技术、工艺装备和管理机制，集成全球优秀创新资源，矢志开展自动变速器前沿技术的研究与开发，连续多年研发投入占营业收入9%以上，迅速成长为国内同行业领先企业，成为多家国际知名发动机企业配件供货商，改写了中国汽车行业高端自动变速器长期依赖外企的历史。
用世界前沿技术引领传统产业转型升级
——盛瑞传动股份有限公司
2014年9月，搭载我国自主开发生产的前置前驱8挡自动变速器（以下简称“8AT”）的江铃陆风X5SUV汽车正式面向全国上市销售，并很快形成月产销2000台规模，当年生产1万多台，引起汽车届一时轰动。2015年8月，搭载8AT的陆风X7甫一上市，更是火爆异常，迅速形成月产销6000台规模，2015年预计生产销售34000台，较上年增长3倍多。人们在惊叹江铃陆风车型成功的同时，更加关注是哪家企业制造的自主自动变速器能助陆风取得如此骄人的业绩，到底是谁有如此神通能造出让国际同行叹服的产品，并一举打破这一产品长期以来的国际垄断。这家企业不在别处，它就是由刘祥伍董事长带队从传统汽车零部件成长起来的潍坊盛瑞传动股份有限公司。该公司成立于2003年，之前主要从事重型柴油机连杆、活塞销等零部件产品制造，是一家典型的汽车零部件传统制造企业。近年来，公司通过实施“以老养新、以新促老”以及“以我为主，整合世界资源为我所用”的企业发展战略，迅速成长为高端零部件开发制造企业，在传统业务不景气的形势下，企业8AT业务却呈现出迷人的风采。目前，公司8AT月产量已达8000台，产品供不应求。2016年预计产量达到12-15万台。在积极扩大生产，保障供应的同时，公司持续加大研发投入，现已开始或完成多款8AT产品研发，为我国汽车行业摆脱外企束缚奠定了重要基础。盛瑞传动在转型升级和创新发展中的经验主要是：
——坚持实施“制造”向“智造”转变。“智造”就是一切决策前的工作，一切设计前的工作，一切创新前的工作。盛瑞做别人没有想到的事，做别人不敢想的事。2007年，盛瑞选择了8AT，因为它是中国汽车工业的空白、是众多企业想都不敢想的事情。盛瑞从一开始就开发当时代表全球最高水平的自动变速器而没有选择4AT、5AT，否则开发出来就会被淘汰，就不会跟不上时代的步伐，也永远实现不了转型升级。
——坚持“以我为主、合作创新”，构建国际化研发平台。创新是推动企业转型升级的根本动力。国际重大前沿技术的创新，不能仅仅局限于自身的能力，也不能仅仅局限于国内的资源，必须打破常规，利用外脑，借船出海，广泛吸纳国际前沿理念、技术和管理，整合世界资源为我所用。8AT之所以能够实现我国汽车自动变速器的重大突破，关键就是在坚持“以我为主”前提下，开创“以市场为导向、企业为主体，国际化产学研用战略合作，整合世界资源为我所用”创新模式。盛瑞8AT整合了德国的设计理念、英国的工程技术、韩国的工艺装备、日本的精细化管理机制，实现了中国本土制造，大大提高了创新效率，降低了创新风险，确保了项目顺利推进。公司的国际合作起源于项目，却没有止步于项目。在项目合作的基础上，为了进一步形成“以我为主”的战略资源整合，公司分别在德国、英国、北京和青岛建立了研发分中心，构建了“三国五地”的研发布局，集成了全球最优秀的创新资源，打造了正向设计开发的完整创新链条，确保了创新与世界同步，甚至引领世界，为转型升级探索了有效模式。
——坚持市场导向和项目引领，加快转型升级。盛瑞传动在产品开发过程中，始终坚持以市场为导向、以客户为中心。在8AT还是一个概念时，盛瑞就开始寻找客户。寻找客户比开发产品还要难，因为外国人不相信中国的产品，中国人比外国人更不相信中国的产品。经过不懈努力，江铃陆风汽车终于在2010年8AT尚处于样机试制阶段时，率先与盛瑞传动签订合作协议，第一个吃螃蟹，大胆地与盛瑞订下“娃娃亲”。陆风汽车陪盛瑞走过了整整5年，与盛瑞建立了全方位的深度合作关系。2014年，陆风汽车更是派驻领导干部在盛瑞担任8AT总经理，成功推动了项目产业化。目前，8AT已实现在陆风X5、陆风X7、陆风X5四驱、长丰CS10车型四款整车的匹配，完成了搭载8AT的奇瑞凯翼XD41样车65%软件的调试工作，启动了力帆820样车的整车装配工作，启动了匹配福田S700样车的混合动力8AT样机制造工作。
——坚持人才第一，构建人才体系。盛瑞从8AT研发开始就坚持所有知识产权必须为我所有，所有研发活动必须全程参与。8年的国际合作，盛瑞先后委派大批工程师长期驻德国、英国、韩国，现场学习国外先进的技术、完善的流程和科学的管理。连续多年，公司研发投入都占营业收入7%以上，2013和2014年更是高达9%。如此庞大的研发经费，大部分都用在人才培养上。正是这样不惜代价、不计成本地人才培育，才使公司平均年龄不到35岁的研发团队，具备了为客户提供“量体定衣”交钥匙工程服务的创新能力。目前，公司已完成自主设计开发启停8AT和国际领先的13AT样机，即将完成混合动力8AT样机的制作。这些强大的技术储备，将成为盛瑞转型升级的新引擎、新动力。
——坚持集群式发展，打造自主的AT产业链。面对国内自动变速器产业链建设几乎空白的局面，2009年以来，盛瑞按照“统一思想，统一标准，统一行动”理念，携手供应商同步开发，抱团发展，以一己之力培育自主配套产业链，带动了行星排、阀板、离合器、轴承等一大批国内零部件企业成长，大大提升了配套企业的研发和制造能力，培育了一条逐步完整的自动变速器产业链。在产业链培育过程中，公司优先支持潍坊及周边地区供应商发展，吸引优秀供应商来潍坊投资建厂。目前，公司正在潍坊高新区筹建AT产业园，已有数家企业进驻，此举也为将带动本地工业加快转型升级。
——坚持“以老养新，以新促老”的双轮驱动模式。盛瑞传动一方面坚持不懈做强做专原有重型柴油机零部件业务，先后投资5亿元实施技术改造和提质增效，形成了八大系列产品体系，将盛瑞打造成为国内领先的重型柴油机零部件综合制造商，目前已与康明斯、菲亚特、约翰迪尔、纳维斯达等国际知名发动机企业建立供货关系。未来3年，公司将把重型发动机零部件国内外市场结构调整为四六开，成为世界前5强发动机制造商的战略供应商。另一方面，公司坚定不移地推动自动变速器新产品开发，用老产品创造的利润为新产品开发提供持续的资金支持，同时用新产品开发过程中形成的前沿理念、先进技术和管理经验提升老产品，二者形成了互相促进，双轮驱动，协调发展的良性循环，有力地推动了产业转型升级。
——坚持推动传统经营模式向现代营销模式转变。盛瑞传动通过学习李克强总理关于“互联网+”有关论述，深刻认识到互联网技术在发展现代制造业和改造传统产业中的重要作用，确立了互联网思维，提出发挥互联网泛在特性，创新业务模式，整合制造资源，促进企业转型升级。目前，公司正加快推进互联网在市场开发、采购管理、物流集约化管理方面应用，用人机对话促进产品升级，用3D促进新产品开发。决心用信息化、智能化和互联网技术进一步推动企业转型升级，力争到“十三五”末，建设成为年产100万台自动变速器、具有国际竞争力的世界先进自动变速器生产企业。
依托科技创新和人才支撑，小行业也能做出大企业。近年来，山东开泰集团公司以科技创新为动力，以高端人才为支撑，加快推进转型升级，陆续开发生产四大系列、近80多种规格的金属磨料产品，累计参与12项国家标准和19项行业标准的制定，并通过实施海外收购占领先进技术资源和研发平台。企业智能抛喷丸清理设备市场占有率达到18%，金属磨料市场占有率达到30%，成为小行业里的“大巨人”。
强化科技和人才支撑打造智能抛丸成套装备巨人
——山东开泰集团有限公司
山东开泰集团公司（以下简称开泰）成立于2001年，现有员工1598人，其中大专以上学历1390人、教授10人、研究生25人、技术研发人员260人、“长江学者”特聘教授1人、“泰山学者”特聘教授2人、重点实验室首席专家1人。近年来，开泰以凤凰涅盘、破茧成蝶的勇气，以科技创新为动力，加快推进转型升级，陆续研发生产四大系列、近80多种规格的金属磨料产品。2008年开始进入高端装备制造业——智能抛喷丸成套装备行业，通过不断吸纳科技要素、转调集约发展和艰难转型，现已发展成为一家集科研、开发、生产、安装调试、售后服务于一体的国内最大的智能抛喷丸装备、环保设备、金属磨料、耐磨配件专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。2014年，公司主导产品智能抛喷丸清理设备生产3000台（套），市场占有率为18%；各类型金属磨料产能35万吨，市场占有率为30%。2015年智能抛喷丸清理设备产量将达到3500台（套），各类型金属磨料产能将达到38万吨,总产值达到20.2亿元，与去年同期相比增长4%以上。开泰的经验做法是：
——加大研发投入，促进科技成果转化。近年来，开泰累计投入研发费用1500万元，自主研发出一大批科技创新成果。截至目前，开泰已通过省级科技成果鉴定20项，授权专利100余项，取得省级科技进步奖4项，市级科技进步奖6项；累计参与了12项国家标准、19项行业标准的制定；《QWD1250钢网带式抛丸清理机》入选国家重点新产品项目。2013年，获得山东省科技厅自主创新专项资金1000万元，智能抛喷丸清理装备项目获得国家发改委2502万元产业振兴专项资金支持。这些科技成果的推广应用，为开泰提高核心竞争力和市场占有率发挥了重要作用。
——加强产学研合作，助力可持续发展。自2007年起，开泰累计投入800余万元，先后与清华大学长三角研究院、中国地质大学、山东大学、济南大学等20余家高校和院所进行产学研合作。2014年投资600万元，建设了抛丸装备技术、智能化数字化、机器人喷砂等六个专项研究室。通过产学研合作，在专利技术、工艺改进、新材料等方面实现新应用，进一步提高了开泰在同行业中的技术领先地位。
——实施“走出去”战略，拓展国际发展空间。2012年以来，开泰先后收购荷兰爱博特公司、赛博公司、澳大利亚巴博公司。通过海外并购，实现了国外企业的先进技术、研发平台和销售渠道为开泰所用，科技创新能力和国际市场占有率明显提升。2015年，开泰海外公司计划销售收入8000万欧元，其中开泰产品所占比重达到50％。
——完善跨国公司治理，创建新型商业模式。开泰投入800万元，搭建了“实体+网络”电子商务新模式。通过与国内外优秀的B2B、移动商务、行业协会、搜索引擎等网络平台进行密切合作，利用丰富的国内外实体服务队伍资源和先进的ERP供应链管理体系，将线下实体网络和线上客户资源进行无缝融合，构建了“总部直销+网络分销+仓单贸易”复合型营销模式。
“十三五”期间，开泰将密切把握《中国制造2025》规划及德国“工业4.0”中的智能制造技术，在云计算、物联网和机器人应用方面，与中国机械工业联合会、机械研究总院等开展合作，建设“开泰集团智能工厂”。计划投资3000万元，对接全球知名院所和研发机构，加大国际研发合作，推动“开泰制造”向“开泰智造”转型。同时，抢抓“一带一路”战略机遇，计划投资5000万美元，聚焦马来西亚、印度尼西亚、印度等新兴市场国家，并购2-3家公司。实施差异化战略，根据差异化需求细分市场，计划推出面向北美、南美、欧洲、中东、中亚、东南亚六大海外区域的定制产品组合，适应目前多品种、多配置、小批量、定制化服务、低成本要求的市场趋势。借助全球资本市场，利用境外主体上市等方式扩宽融资渠道，降低财务成本。
发展高端智能机器人是实现工业转型升级、化解劳动力短缺的重要手段，也是中国制造2025重点支持的方向。迈赫机器人自动化股份公司抢抓机遇，先后与清华大学等16所高校和科研院所建立合作关系，组建全省工业机器人产业技术创新联盟，扭住发展机器人不放松，五年中取得科研成果150多项，实用新型专利100多项，销售收入增长6倍，利税增长6.5倍，成为我省机器人领域的领航者。
整合资源锐意创新
打造智能制造领军企业
——迈赫机器人自动化股份有限公司
迈赫机器人公司成立于2010年，是一家专业从事工业机器人、高端智能制造装备以及自动化生产线系统解决方案的高新技术企业。公司运营以来，坚持“整合资源，创新驱动”的发展理念，积极开拓智能化自动化领域，实现了快速发展。公司牵头组建了省工业机器人产业技术创新战略联盟，“自主移动液压双臂机器人”与“智能滑撬输送系统”进入省重大科技专项。五年来获发明专利7项，实用新型专利100多项。2014年实现销售收入4.4亿元，税收3331万元，比上年均翻了一番。2015年各项经济指标将实现进一步增长。
——超前决策，抢抓机器人与智能制造发展机遇。成立伊始，迈赫就意识到未来劳动力结构会发生巨大变化：产业工人短缺、劳动力成本高；繁重、污染、危险的工作岗位招工难；产业工人对工作环境要求越来越高，希望更有尊严、更加幸福的从事劳动作业；以降低产能提质增效为核心的转型升级成为工业发展的必然。公司认识到，要解决上述问题，离不开机器人和智能装备的大量应用，这也将成为实现工业转型升级的必然选择。因此，公司坚定不移地将发展方向和前景定位在高智能及自动化领域，经过五年多发展，公司销售收入增长6倍，利税增长6.5倍，一年一个新台阶。
——整合资源，提高科技创新效率。多年来，迈赫积极整合创新资源，努力提高创新效率。在天津成立了“中汽迈赫（天津）工程设计研究院，下设智能与绿色工程设计所、机器人设计所、工业自动化设计所三个研究所。为提高研究院创新效率，公司创新管理，实施法人治理、独立经营，建立业绩与个人收入挂钩制度，在人力资源、产品中试、市场营销、制造服务等环节均进行了适合市场需求、兼顾公平与效率的创新实践，大大提高了迈赫机器人的创新能力。在开展产学研合作，提高与高校合作效率方面，公司除了关注研发产品的市场前景外，关键瞄准高校即将成型的产品，对即将成型的产品即使投入大，也要快速整合，避免由于研发周期长而错失市场机会，如公司与山东大学联合研发的军用战场运输机器人、与哈工大联合研发的弹药拆解机器人等都取得成功。几年来，公司与高等院校和科研机构合作创新，共取得科研成果150项，其中产业化35项，目前公司新产品销售收入达到80%以上。
——加大人才引进与培养，激发内生发展动力。迈赫深刻体会到人才是企业最活跃的因素，也是企业盈利最有效的资本，将人才投入看成资本，而不是成本，人才投入带来的不仅是新技术、新文化和新理念，还会带来新的市场资源。公司与清华、北航、山大等16所高等院校和科研机构建立合作关系，设立山大机器人研究中心实验基地、省工业机器人产业技术创新联盟等多个平台，采取项目共建、科研攻关、技术顾问等方式，聘请了30多名“星期天科学家”和“候鸟博士”。2015年引进的山大机器人研究中心主任，他研发的四足液压机器人达到国际先进水平，入选省泰山产业领军人才；在“万人计划”专家赵杰的指导下，成功研发液压双臂机器人，突破了全方位移动、工件识别等关键技术，填补了国内空白。在人才培养上，公司制定了《鼓励创新管理办法》，根据项目技术水平、预期收益，对公司技术人员给予优厚薪酬和奖励，去年最高奖励一次达到100多万元。公司还选派优秀人才到北航机器人研究中心等参与重大科研项目，跟班学习锻炼，公司技术员王刚经过5年培养，从一个刚出门的大学生成长为项目小组带头人，率队攻克了“机器人柔性焊接工作站技术”难题，获发明专利12项。公司成立以来，共引进培养博士6人，高级工程师50人，中级技术人员200余人，占职工总数的41%，强大的人才队伍，为公司打造打造智能制造领军企业提供了有力支撑。
迈赫以《中国制造2025》为指导，重点规划了“十三五”期间的三方面工作：一是建设迈赫机器人智能化实验中心，由迈赫与上海交大、山东大学、哈尔滨工业大学、北京理工大学联合创建，吸收日本安川机器人公司、SMC电器公司、德国西门子公司、韩国联合钢铁等30多家世界知名企业提供实物及资金赞助。二是做大做强机器人产业。迈赫全力攻克机器人的关键零部件之一控制器的核心技术，扩大自主移载式机器人在仓储物流行业的市场占有率，大力推广“液压双臂机器人”在轮胎行业的使用，开拓与山东大学合作的“四足液压机器人”在军事领域使用范围，积极开发家用服务型机器人，将公司的数字化工厂和智能家居设计两个产品进一步标准化，提高产品竞争门槛，争取达到国际先进水平。三是加快向科技服务转型。迈赫为客户提供个性化的定制方案，向客户提供总集成、总承包的智能工厂系统解决方案，将产品及管理与“互联网+”、物联网、大数据有机结合，提高市场竞争力。迈赫正努力打造成为智能装备系统集成和服务领军企业。
服务型制造是制造与服务深度融合的先进制造模式，是提升制造业价值链和构建核心竞争力的重要途径，是全球制造业高端高质高效发展的新业态和大趋势。成立仅6年的杰瑞石油天然气工程有限公司，利用集团油气装备制造优势，大力调整完善管理架构，围绕服务强化管理，成功在总集成总承包业务上实现突破，成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的著名服务商。
发展总集成总承包建设服务型制造企业
——杰瑞石油天然气工程有限公司
杰瑞石油天然气工程有限公司成立于2009年，2011年开始从生产石油天然气设备向工程总承包转型，目前已经发展成为集油气工程综合解决方案提供和EPC工程总承包于一体的高新技术企业，产品和服务遍及国内各大油田以及伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦等国家和地区。累计完成油气工程总包项目20余项，包括国内首座页岩气液化工厂四川筠连LNG液化工厂项目、甘肃安徽等地液化工厂项目、青海油田油气处理项目、大庆油田油气处理项目、巴基斯坦油气处理项目、中海油海上平台化学注入项目等，实现销售收入超过10亿元。主要有以下几方面经验：
——紧密契合国家发展战略，明确总集成总承包重点突破口。杰瑞工程牢牢把握国家能源发展战略，紧跟能源发展趋势，选择能源最急需的地区作为实施总集成总承包业务的突破口。企业承担的筠连县页岩气7×104m3/dLNG液化项目处于“滇黔北昭通国家级页岩气示范区”重点勘探地区，是第一套国内页岩气液化项目。项目建设前，中石油浙江采气厂在宜宾市筠连县页岩气产量已达10万方/天，当地民用气消耗为3万方/天，剩余7万/天的页岩气由于该地无管输外送，只能燃烧放空。企业通过对项目环境进行详细考察，采集了大量的页岩气气质和工况数据，设计了“就地液化、井口液化”的解决方案。项目建成后出产的LNG合理销售范围除能够覆盖宜宾地区外，还能辐射运输半径1000-2000公里范围，可以外运用作其他地区调峰、LNG汽车燃料等，实现了资源的充分利用。该项目被评为我省首批总集成总承包示范项目。
——不断调整和完善管理架构，为总集成总承包提供组织保障。作为杰瑞集团的全资子公司，杰瑞工程公司在成立初期的主要优势集中在于天然气压缩输送设备的研发制造，而在工程总承包业务方面缺乏专业的管理经验。为此，企业不断加大管理方面的人力、财力投入，选择国内经验丰富的咨询公司，为企业工程板块业务建立一套完善的管理制度，并根据自身特点不断改进完善。总集成总承包项目一般分为设计、采购、施工三个环节，企业总承包业务板块成立初始，设计、施工由工程公司负责，采购由集团统一负责，这种模式对项目的实施、管理造成了诸多不便，严重的影响了项目实施的效率。为化解工程总包的发展制约，集团果断将工程板块的采购业务交由工程公司负责。极大的提高了工作效率，节约了大量人力、资金成本。企业采取“送出去、请进来”的方式，与国内外同行开展了大量的技术交流和学习考察，通过项目的实际运作，锻炼了一批高层管理和技术人才。
——充分发挥制造优势，降低总集成总承包项目风险。工程总承包业务的特点是“前期资金投入大、收益周期长”，不少企业面临着前期订单少、亏损大、盈利缓的难题。杰瑞工程公司充分发挥制造板块业务和资金优势，坚持不懈地推进工程总包板块，经过一年多的市场开拓，先后承接了多个国内外总承包项目，实现扭亏为盈。总集成总承包项目外购物资占据了项目近一半的成本，是项目过程中需要重点把控的环节。企业充分利用自身制造优势，自主生产、集成总承包项目所需的各种大型设备物资，有效节约了项目成本，降低了项目风险。
——全面抓好项目管控，确保总集成总承包项目顺利实施。为确保总集成总承包项目顺利实施，企业重点抓了三方面工作：一是抓设计管理。总承包项目的详细设计对项目的工程造价和工期影响很大，为保证提高设计质量和效率，企业积极收集国内外先进工艺技术，通过模拟软件进行数据拟合，进行先进工艺和技术的消耗吸收，实现一部分工艺包自己设计、制造，同时还引进第三方机构进行验证，保证设计优化。二是抓采购管理。改变采购管理模式，由项目部组建采办组，全权负责项目的物质采办和供应；逐步扩大采购资源，由国内资源转向全球资源；供应商在集团内部实现管资源共享，充分整合，统一协调，扩大资源采购范围；严格控制供应商评价管理，建立统一、规范、量化的考核标准和办法。三是抓项目管理体系。学习国内外大型工程公司管理经验和模式，建立了以项目为单位的总集成总承包业务管理模式。引进先进的项目管理软件，推动与项目有关的供应商和分包商按统一时间计划和工作分解，高效有序地完成项目的各个目标。
创新是推动企业转型跨越的核心动力。豪迈集团短短几年从一个小型轮胎模具加工企业跃升为世界第一，“十二五”期间，营业收入增长两倍多，国际市场占有率从8%跃升至20%，主要装备60%自主开发，轮胎模具电加工工艺和精密铸造工艺领先世界同行。其成功的秘诀，就是倡导“改善即是创新”理念，营造“鼓励创新，宽容失败”氛围，实施“全员创新”。
全员创新驱动企业转型升级
——豪迈集团股份有限公司
豪迈集团股份有限公司是国内生产轮胎模具、高端机械零部件、油气装备等产品的大型企业，现有员工1.2万人，其中大专及以上科技人员占34%。公司是目前全球规模最大、技术领先的轮胎模具制造基地，现有产能1.7万套/年。2015年，公司预计轮胎模具总产量1.8万套，实现营业收入20亿元，出口创汇1.6亿美元，净利润6亿元，各项经济指标同比增长均在20%以上。截止2015年底，豪迈集团“十二五”期间营业收入增长两倍多，轮胎模具业务从国内第一成为世界第一，国际市场占有率从8%跃升至20%。公司全面掌握了轮胎模具电加工、精密铸造和精密雕刻三大主流工艺，其中前两项工艺技术均领先世界同行。公司已与法国米其林、日本普利司通、美国固特异等世界轮胎三强建立战略合作关系，与全球前100名轮胎生产商中的80家建立业务关系，品牌影响力和客户美誉度均大幅度提高，已经成为世界轮胎模具行业的领跑者。
成立仅仅二十年的豪迈集团，为什么能迅速发展成为比肩世界名企的行业巨人，其成功的最重要秘诀就是，实施全员创新战略。全员创新已经成为推动豪迈集团持续向前的最强劲动力，企业无论是在求生存、保温饱，还是在图发展和谋跨越过程中，始终把创新放在核心位置，形成了具有豪迈特色的创新理念和宝贵经验。
——改善就是创新。在豪迈集团看来，创新并不神秘，人人、处处、时时、事事都可创新。有的员工在车间大门上安装了感应器，只要是运输车辆通过，大门自动开启，这样驾驶员就不必下车开门，通过后再下车关门了。这些改善没有什么了不起的技术突破，但在豪迈集团，这都是创新，都要给予奖励。豪迈集团认识到，当微小的创新积累到一定程度，就会变成重大的创新成果。目前，豪迈集团生产轮胎模具的主要装备，60%都是自主开发的，这些装备已经引起国际同行的关注，甚至有欧洲企业希望高价购买，而这正是企业通过一点一点改善、一代一代更新，由创新量变发展到质变得来的。众多创新，彼此衔接，相互配合，共同促进，持续优化企业设备与工艺，成为企业提高产品质量的有力保障。
——全员创新。豪迈集团内部已经形成了“创新不仅仅是专业研发人员的事情，而是全体员工的事情”这样一个创新观。在企业的生产车间里，有很多放置轮胎模具的铁架子，最初模具是水平放在架子上的，一线员工张禄觉得这样放太占空间，而且不方便取用，受厨房沥水架启发，他设计了垂直放置、可多层叠加的架子，大幅节约了占地空间。董事长张恭运认为，中国制造行业最知道哪些地方需要创新的人才都是在生产一线，让一线劳动者参与创新，才能推动制造业创新大步迈进。仅去年一年，公司就收到员工改善建议７万多条，创新实施率超过93%，创造价值超过6000万元。
——鼓励创新，宽容失败。“既要鼓励创新，更要宽容失败，因为与鼓励创新相比，宽容失败更难。”。董事长张恭运认为，对创新失败的不宽容，甚至是冷嘲热讽，是对创新者的最大打击，它会让人失去创新的勇气。没有了勇气，创新就没有了原始动力。在豪迈集团即便创新失败，也比毫无作为光荣。“发明大王”王钦峰曾是一名初中学历的农民工，因为对电火花技术着迷，有一段时间其他什么事情也不做，只是沉浸在电火花的世界里，结果却是一次又一次的失败。有员工就给张恭运董事长提意见“你真觉得一个初中生能捣鼓出什么像样的东西吗？”。张董严肃批评了持有这种看法的人，鼓励王钦峰继续钻研。他说即使不成功，也可以从中吸取教训，学到经验。王钦峰后来试验成功了电火花防弧电路，成为我国电火花行业的一大革新。
——建设创新体系。豪迈集团设立了创新改善管理部门和创新改善专员，负责公司级别的提案改善及合理化建议的考核管理、创新成果奖励管理等。在各部门还设有专职或兼职的创新改善专员，负责本部门创新建议收集、落实、反馈等。每个车间都设有提案改善看板，职工随时可以把创新改善的想法提出，由车间创新改善专员进行评价和帮助实施，并将建议和评审结果录入公司创新改善档案，作为员工升职、涨薪、评优评先等的重要依据。优秀的提案将上报到公司创新改善管理办公室进行复审，复审通过后公司根据提案的贡献大小，发放奖金给员工，并每月二次通报表彰，每年的创新奖金200万元。
经过多年实践，豪迈集团逐步形成了“改善即是创新”的创新理念，营造了“鼓励创新，宽容失败”的创新氛围，全员创新蔚然成风，释放出巨大的动力，推动了公司转型升级发展。下一步，公司将聚焦轮胎模具创新设计技术研究、先进制造工艺研究、先进制造装备研发等，建立全员创新、重点创新、联合创新三位一体的创新体系。继续调动发挥全体员工的才智，巩固世界轮胎模具行业领军地位，力争“十三五”末，轮胎模具国际市场占有率达到40%，成为世界轮胎模具领域的巨人。
未完待续......
