海尔张瑞敏在做什么实验

发布：2015-11-24  阅读：1757

●张瑞敏在做什么实验？做人的潜能最大程度发挥的一个实验。

● 解决人的问题，只强调纪律不可能长久。给予员工基本需求的满足，他就能发挥基本能量；给予更高需求的满足，他就能发挥更高的能量。

●“得时无怠，时不再来”，如果互联网这个机遇失去了，就再也不会来。要是不抓住，还是用“13条”去管理，那你就违背了时代。

● 管理的根本，不是对器的研究，而是对人性的研究。

海尔的历史肯定是海尔人创造的，海尔的历史其实也是一个如何激发人的最大潜力、实现和激发人的最高价值的历史。
所有的价值都围绕着人来进行，所有的管理是围绕着怎么样让人发挥最大的价值。这个逻辑思维我觉得就是张瑞敏的管理目标，他自己说是把海尔当做一个实验室。做什么实验？做人的潜能最大程度发挥的一个实验。
员工创客化，就是让每个员工当创客。前提是在顾客变为用户的前提下——员工服务的对象也是人，只有尊重用户，用户认可，员工才有可能实现自己的价值。那么海尔作为一个企业又是什么样一个组织？这个组织起什么作用呢？这个组织的任务就是让平凡的人干出不平凡的事。这个不平凡就是让个人最大潜能得到开发。关键是你怎么刺激他、怎么训练他，其实刺激就是个机制，训练就是个规范。
但很多人不一定理解，有很多人做企业想的还是赚钱。但赚钱不是人的最大愿望，因此光用赚钱来刺激，不可能把人的最大潜能发挥出来，你说对不对？所以，有很多企业的大目标就是赚钱，那么每个人的小目标就是拿高工资，这种刺激仅仅是一种钱的刺激，不可能实现人的潜能的最大开发。
现在海尔变成了一个平台，这个平台就是可以让人发挥最大潜能。如果发挥最大潜能就是要让个人实现创意，那么创意肯定是来自于用户的需求，为此需要进行的资源调配就是平台的作用。而员工就能够在你这个平台上实现他的那种价值。所以第一条就是组织的扁平化，成为创业平台。
  解决人的问题，不仅靠制度，还要考虑需求
  海尔创业初期，为了引进项目，盖了新工厂，改造了厂房，但是基础条件不好，车间里面没有厕所，上中班夜班的人要上个厕所是很困难的事。所以有的员工就躲到棉帘子后头或者在墙边上大小便。张瑞敏就从在这个小问题入手抓日常管理，出台了13条管理规定。
后来我们从管理的角度也反思，自己应该做什么？员工为什么要这样呢？如果车间里有很好的厕所，员工根本就不需要在车间里大小便。所以我们后来设计厂房的时候厕所要多，澡堂要大，大家要弄得干干净净。
在你没满足基本需求的时候，你只强调纪律也不可能长久。所以你要研究他为什么会违反制度，你的目的就是让他不再犯才行。
能给予员工基本需求的满足，他就能发挥基本能量；能给予更高需求的满足，他就能发挥更高的能量；如果能够超乎常规的给他一个环境，他一定能够发挥出超乎常规的能量来，这个不可能是光有产出没有投入的。
竞争不仅是外在的要求，关键是内在的需求
企业发展必须要有竞争，绝对不是哄出来的。哄是被动的，如果是竞争就是主动的。是追求主动发挥能量还是被动发挥？我下命令你发挥，我有一个东西引诱着也可以发挥。但是如果大家抢着干的话，就是主动的，抢着来贡献自己的价值。所以主动和被动本质是完全不一样的。
只有由内心发出的“我一定要怎样”才行，而不是说你要我怎样，我就满足你要的，那种是没有用的。从人力资源的挖掘上来看没有意义，你费那么大劲，调动一个人积极性，而一个人有多少本事？有这么一个位置让大家来抢，当抢起来的时候，主动性都有了，驱动力都来了，所以要有竞争机制。市场经济就是这样。


我举个例子。当时冰箱发泡环节经常质量不好，什么原因？为什么白天干得好好的，到晚上就总是出问题。我们就装了一个摄像头来看到底发生了什么。第一天刚发现点什么，第二天摄像头就坏了。我一气之下，早班晚班跟踪，所以就知道这是人为的。


我们就设计了一个激励办法，在保质保量下计件，只要达到这个生产线的正常能力，拿到的工资比当时的市长拿得还要多。我每天在黑板上给一线的员工算，但就这样也还不行，真奇怪。还是有些干夜班的员工宁愿不要这个，也要在晚班时睡觉。结果还是出问题。


张瑞敏很厉害，他说从明天开始告诉他们，谁也不用来上班，我不用你们了。这时候那些人反而急了——当你剥夺他们上班的权利时他就来哭鼻子了，再来上班时就知道他犯了哪些错误。


这就是张瑞敏的脾气——我不会求着你，我不求着任何人来干。你们自己算明白，想干就干，你要是觉得不值就千万别干。结果，我们真的是很快就拿到了中国冰箱行业的第一块全国质量金牌。


哄是不行的，必须要用机制。所以我说激发人的时候，既要有一个基本条件，还要有一种激励的机制，这个激励机制最主要的是激励他的自驱动能力。


要想在这个组织里干就要认同这个组织的价值观，这个太重要了。我们也是下了很大的功夫来统一价值观。砸冰箱也好，拿了金牌回来搞反思会也好，都是为了提升人的思想境界，而不是拿了金牌就算了。所以说永远要自以为非，不要取得一点成绩就自以为是。张瑞敏在人的主观能动性激发方面想了很多，做了很多的探索。现在大家都认同要转型，转成什么样？转成平台；平台怎么做？大家去探索。企业管理没有标准答案，和炒菜一样，你说做饭有什么标准答案？感觉好就是好，今天感觉好就叫好，明天感觉不好就必须改。
 
海尔的价值观就是“用户永远是对的”
 
什么是好，是用户来判断。所以说要把顾客变成用户，让用户来给员工支付薪酬，中间没有那些多余的花哨环节。


所以要让每个员工心里就是想着，我的目标就是要让用户说好，要让用户满意。要让所有的员工都来主动地去考虑用户的需求，要养成用户认可、用户赞扬、用户和你共有共享的这么一个思考习惯。


用户千奇百怪。但是没有一个用户是会无端寻衅的。组织和用户有矛盾，员工和用户有矛盾，处理标准第一条用户是对的，第二条用户是对的，第三条用户还是对的——用户永远是对的。


如果企业的目标是为了赚钱，当赚钱和用户的不满发生矛盾的时候，他肯定还是想着赚钱；但当你的目标是用户满意的话，只有他认可你的价值你才可能赚钱。在用户心中建立起来的这个价值评价会扎根在老百姓心里的。


所以，根本上就是让用户承认你，让用户认可你，让用户赞扬你。现在是互联网时代，你不和用户互动你怎么知道你做的就一定是用户需要的？那叫一厢情愿。而且有条件互动你不互动，有条件让用户参与你不让他参与，即使你做得比用户想得还好，用户也不乐意。就像炒菜一样，孩子第一次学会炒鸡蛋，炒糊了他也觉得好吃。为什么？因为孩子参与了。而你到饭店去吃炒鸡蛋肯定没感觉。用户也需要成就感，他的参与使产品形成个性，这就满足了用户对成就感的需求。
 
价值观统一是员工自由自在发挥潜能的前提
 
员工的成就感和用户的成就感是结合在一起的。所以怎样能够把用户吸纳进来，一起参与价值共享，这就是一个很伟大的工程。


正好现在是互联网时代，如果没有互联网，就没有那么容易让用户参与。所以这就成就了我们想要满足人人参与的想法，包括用户、员工，人人感觉到有成就，那时候人才有真正的主动趋向，最终目标是让每个人能主动释放潜能。


“得时无怠，时不再来”（引自《国语·越语下》——编者注），如果互联网这个机遇失去了，就再也不会来。要是不抓住，还是用“13条”去管理，那你就违背了时代。但是，没有当时的被动就不可能有后来的主动。这个被动促使我们思考，首先要让大家统一价值观，在这之下能够自由自在地发挥潜能。价值观统一肯定是前提，否则你是没有准绳的，没有目标的，那就是脱离主线了。


张瑞敏确实把海尔作为一个实验室，不断地折腾，不断地调整。我对他说，你是全世界最伟大的折腾家。什么叫折腾？就是反复实验、反复实践。


通过了解大势、分析大势，来决定企业怎么在大势里面顺势而为，这非常重要。台风来了猪也能飞上天，我们海尔是第一次被台风带到天上，然后不断地追寻台风风口。但是主线没变——海尔是追求人主动释放潜能的驱动力。大家觉得海尔好像不断在变化，其实主线没变。


企业家需要坚定的心无旁鹜。要一致性，只有一致是最高效的。
 
管理的根本，不是对器的研究，而是对人性的研究
 
对人性的洞察，古今中外都适用。管理，如果只是对器的研究不行，需要的是对人性的研究。而用户的满足是最大的人性满足。研究的目的，不是为了为己服务，而是为了激发更高的人性。海尔就是要建立一个机会公平、结果公平的平台，所有人的自由自在的创新创业在这个机制和平台上实现。


机制就是一套“软件系统”，怎么实现自驱动，而不是层层批准，就像打车出行软件那样，你自己创造了多少价值，即便没有立刻发给你，记在账上，你也有动力。因为你很清楚地知道今天挣了多少。利用现在的技术把它变成一个可以不断升级的软件，钱到你的系统平台上就行了。


每个人本身就是人力资本。


把企业变成实验室的难度在于，企业还需要活着和增长，同时还要去折腾。没有本钱怎么折腾？当本钱和折腾之间发生矛盾的时候，就是不断要想办法去连接，寻求平衡。没有绝对的平衡，要不断地打破平衡。如果把发挥人的潜能的理想目标设成最大的目的，其他都不在话下。